中小企業は、その企業独特のキラリと光る強みがある一方で、社長のリーダーシップが強すぎて組織が硬直化してしまったり、人の入れ替わりが少なく効率化のノウハウが蓄積されなかったり、逆に人の入れ替わりが多すぎてノウハウが蓄積されず属人化してしまうという問題を抱えていることが少なくありません。
これらの問題と並行する、仕事を「やらない人」が「できる人」を攻撃する問題について、下記にてAIで記事を作成しました。
「やらない」人が「できる」人を蝕む構造の深層
現代の多くの職場で、生産性や従業員の士気を著しく低下させる深刻な問題が横たわっています。それは、「知らない」「わからない」「できない」「やらない」という四重苦のスタンスを取る人々が、皮肉にもその集団内で一定の影響力を持つばかりか、さらには意欲的に行動し、成果を出す「できる人」たちを攻撃するという、極めて逆説的で破壊的な構造です。この構造は、単なる個人の怠慢に留まらず、組織文化の深部に根差した病巣であり、そのメカニズムを理解し、対処しなければ、企業の未来を危うくしかねません。
「やらない」人が幅を利かせる背景にある組織の歪み
まず、「知らない」「わからない」「できない」「やらない」というスタンスがなぜ職場で許容され、場合によっては幅を利かせるのかを考えてみましょう。その根底には、責任とリスクを回避しようとする人間の心理と、それを助長する組織の機能不全が複雑に絡み合っています。失敗を許容しない、あるいは過度に厳しい罰則が科せられるような環境では、新しいことに挑戦して「できない」状態になることや、自分の無知を露呈するリスクを冒すことを避けたくなります。現状維持が最も楽な選択肢であり、変化を拒む心理が強く働くのです。
さらに、成果主義が形骸化している、あるいはプロセスや努力が適切に評価されない評価制度は、このスタンスを温存する温床となります。積極的に行動しても報われないのであれば、あえて労力を費やす理由がなくなります。また、リーダーシップの不在や機能不全も致命的です。問題意識を持たない、あるいはこのスタンスの人に対して見て見ぬふりをする管理職がいると、その行動は黙認され、やがて組織全体の暗黙の了解へと変わっていきます。「あの人はああいうものだ」という諦めが蔓延し、誰もその歪みを正そうとしない閉塞感が生まれるのです。過剰な人員配置や、誰かがやらなくても「誰かがやるだろう」という甘えが許されるような体制も、この「やらない」スタンスの人間を放置する原因となります。
そして、周囲の従業員もまた、この問題の共犯者となりがちです。何度も改善を試みて効果がなかった結果、諦めや無関心に陥り、「もう仕方ない」と受け入れてしまうことがあります。問題のある同僚との直接的な衝突を避けたいという心理も強く働き、見て見ぬふりをする選択をしてしまいます。さらに厄介なのは、「やらない」人が生み出す業務の穴を、他の「できる」従業員が「代わりにやってしまう」という構図です。これは短期的な業務の解決にはなりますが、長期的には「やらない」人の無能さを補完し、そのスタンスを固定化させる最悪の選択肢となってしまうのです。
「できる人」が「やらない人」から攻撃される逆説的な現実
しかし、この問題は「やらない」人が業務を停滞させるだけに留まりません。さらに深刻なのは、「知らない」「わからない」「できない」「やらない」というスタンスの人間が、その自己の不作為を正当化するために、皮肉にも意欲的に行動し、成果を出す「できる人」たちを攻撃するという、逆説的な構造が生まれることです。
この攻撃の背景には、劣等感と自己防衛の心理が強く働いています。「やらない人」にとって、「できる人」の存在は、自分たちの不作為や無能さを浮き彫りにする脅威となります。その脅威から自己肯定感を守るため、あるいは自分の責任を回避するために、「できる人」の成功や努力を妬み、攻撃へと転化させるのです。彼らはしばしば、自身の怠慢によって生じた問題をも、「できる人」の力量不足ややり方の問題であるかのように責任転嫁しようとします。
また、既存の慣習や現状維持を好む「やらない人」にとって、「できる人」が提案する新しいやり方や効率化は、自らの居心地の良い領域を脅かすものと映ります。変化への強い抵抗が、変化を推進しようとする「できる人」への攻撃へとつながるのです。もし組織に「出る杭は打たれる」という不健全な文化が根付いていれば、「できる人」はますます攻撃の標的となり、孤立を深めてしまいます。
具体的な攻撃の形は多岐にわたります。陰口や悪評の流布は典型的な手口です。「あの人はやりすぎだ」「独りよがりだ」「協調性がない」といった根拠のない批判を流布し、周囲からの孤立を図ります。業務に必要な情報を提供しない、協力を拒む、あるいは意図的に業務を遅らせるなど、業務遂行を妨害することもあります。些細なミスを過剰に批判したり、揚げ足を取ったりして自信を失わせようとする場合もあれば、自分たちの責任を「できる人」に押し付けようとする厚顔無恥な振る舞いも見られます。さらには、上層部に対して事実を歪曲した報告を行い、評価を下げさせようとする悪質なケースも後を絶ちません。
負の連鎖を断ち切り、健全な組織を取り戻すために
このような「やらない」人による「できる人」への攻撃という構造は、組織全体に壊滅的な影響をもたらします。まず、「できる人」は精神的に疲弊し、モチベーションを失い、最悪の場合、組織を去ってしまうでしょう。優秀な人材の流出は、組織のパフォーマンスを著しく低下させ、イノベーションの機会を奪います。社員間の信頼関係は崩壊し、疑心暗鬼の雰囲気が蔓延することで、健全なコミュニケーションは阻害されます。そして何よりも恐ろしいのは、「できる人」が攻撃されるのを見て、他の社員も「積極的に動かない方が安全だ」と学習し、組織全体が「やらない」方向に傾倒していくという負の連鎖が生まれることです。
この病巣を断ち切り、健全な組織を取り戻すためには、多角的かつ断固たる対策が不可欠です。本来、経営層や管理職がこの問題に真摯に向き合い、解決に向けて強い意志を示すことが何よりも重要です。曖昧な評価基準を改め、成果だけでなく、主体性や成長意欲、チームへの貢献度などを明確に評価し、正当なフィードバックを行う仕組みを構築しなければなりません。そして、攻撃的な行動を決して看過せず、毅然とした態度で臨むリーダーシップが必要です。必要であれば、人事評価や配置転換なども視野に入れ、問題のある行動には厳正に対処する姿勢を示すべきです。
しかし、特に地方の中小企業においては、この問題がさらに根深く、複雑化するケースが少なくありません。そこでは、経営層自身がこの「やらない」スタンスに無自覚に加担している、あるいは率先してその文化を作り出している場合があるからです。創業家や古参の役員などが、長年の慣習や過去の成功体験に固執し、新しい知識の習得や変化への対応を拒むことがあります。彼らが「知らない」「わからない」ことを認めず、「これまで通りで十分だ」「新しいことはリスクが高い」と主張することで、組織全体の変革意欲を削ぎ、結果的に「できる人」の提案や行動を阻害する「やらない」スタンスを助長してしまうのです。
また、経営層が特定の人材（例えば、特別な繋がりを持つ古参の社員など）の「やらない」スタンスを容認し、彼らの責任を追及しないことで、他の社員に不公平感が蔓延し、「なぜあの人だけが許されるのか」という不信感が募ります。このような状況では、たとえ意欲的な社員が改善を試みても、経営層が動かなければ何の解決にも至らず、最終的には優秀な人材が「この会社には未来がない」と見切りをつけて流出してしまうという最悪の結末を招きます。
この病巣は、一朝一夕に解決できるものではなく、組織の文化やシステムに深く根差したものです。特に地方中小企業においては、経営層自身の意識改革が不可欠であり、外部の知見を取り入れたり、時には事業承継のタイミングで根本的な組織改革を断行したりするなど、痛みを伴う決断が求められることもあります。しかし、これを放置することは、企業の持続的な成長を諦めることに等しいと言えるでしょう。経営層が強いリーダーシップを発揮し、組織全体で問題意識を共有し、粘り強く改善に取り組むことによってのみ、職場に活力と創造性を取り戻し、健全な未来を築くことができるはずです。
